4.1 采购管理
- 第四章第一节 采购管理
第四章第一节 采购管理
一、采购的定义（Y）
在一定的时间、地点条件下通过交易手段，实现从多个备选供应商中，选择购买能够满足自身需求的原材料和商品的活动过程。
1.采
选择
- 从许多对象中选择若干个
2.购
购买
- 通过商品交易的手段实现所有权转移
3.要点
- 采购是一种交易行为
- 采购实现必须具备一定的条件
- 采购过程是一个选择的过程
- 采购目的是满足自身需求
- 采购过程是商流、物流、信息流、资金流的有机统一
二、采购的分类（X）
1.地域分
国内采购
- 本地市场采购
- 外地市场采购
国外采购
- 国内企业直接向国外厂商采购所需物品
2.时间分
长期合同采购
- 1年以上
- 供需关系稳定
- 适用于采购方需求量大，需求连续不断
短期合同采购
- 一次性交易
- 采购双方关系不稳定，产品数量品种不固定
- 采购方有较大灵活性，能够依据变化的市场环境调整供应商
3.产品
物资采购
烟用物资
- 卷烟材料
- 烟叶配套物资
- 烟草物流配送物资
- 烟机
- 烟机零配件
非烟用物资
- 燃料
- 运输工具
- 办公用品
- 劳保用品
- 生活用品
- 五金
工程采购
- 建筑物构筑物新建、改建、扩建勘察、设计、施工、监理
- 信息化项目的软件、硬件、信息系统采购
服务采购
- 除物资和工程外其他采购
- 宣传促销服务
- 管理咨询服务
- 科研开发服务
- 信息网络开发服务
- 金融保险服务
- 运输服务
- 维修维护服务
4.采购方式
公开招标
邀请招标
- 3家以上
竞争性谈判
竞争性磋商
单一来源
询价
询比
- 5万以下
6.采购的组织形式分类
- 集中采购
- 分散采购
三、采购管理的原则（X）
1.采购工作的要求
- 公开透明
- 公平竞争
- 公正
- 诚实信用
2.采购管理的原则
5R（时质量价地）
- 合适的质量
- 合适的价格
- 合适的数量
- 合适的时间
- 合适的地点
四、烟草行业采购管理机构及职责（X）
1.采购管理委员会
成员组成
- 领导班子全体成员
- 相关部门主要负责人
- 职工代表
- 专职董事（如设立董事会）
未设立董事会
本级决策机构
- 采购管理委员会
设立董事会
本级决策机构
- 董事会
咨询和执行机构
- 采购管理委员会
董事会可以授权采购管理委员会审定金额不超过100万的项目
采购项目属于职代会审议范畴还需经过职代会审议
主要职责
- 执行国家采购法律、法规、规章和行业有关采购规定
- 审定本单位采购工作管理制度、集中采购目录、年度采购计划、采购方式、认定供应商不良行为核实情况、处理建议
- 确定集中采购部门、候选招标代理机构名单
- 指导和监督采购办工作
2.采购管理办公室
- 起草采购工作管理制度
- 审核、汇总年度采购需求，编制年度采购计划
- 编制集中采购目录
- 组织采购活动
- 抽选招标代理机构
- 审定采购文件
- 确认中选供应商
- 组织供应商资质认证
- 组织履约能力审查
- 发布中选供应商
- 提供供应商不良行为信息，参与调查核实
3.采购相关部门及其主要职责
计划部门
- 固定资产投资
- 重大工程项目立项论证
- 初步设计批复
规范管理部门
- 制定采购监督制度
- 参与年度采购计划、采购方式、采购文件的审核
- 组织现场监督、收集供应商不良行为信息、组织核实并提出处理意见、参与督办督查采购管理制度贯彻落实
采购实施部门
- 拟定采购方案
- 编制采购文件
- 组织采购谈判
- 提供中选供应商名单
- 签订采购协议
- 组织项目验收
- 反馈供应商不良行为信息
- 收集汇总采购文档资料
法规部门
- 审核采购合同
- 法律法规咨询和指导
- 调查核实供应商不良行为
财务部门
- 管理采购资金
- 预算审核
- 参与采购文件、合同的审核，编制最高投标限价
审计部门
- 对采购活动实施程序性、全过程跟踪或实质性审计，参与调查核实供应商不良行为
纪检监察部门
- 对采购活动中涉及的违纪行为进行调查处理
- 提供发现的供应商不良行为信息
五、烟草行业采购流程（X）
六、采购需求预测的方法（X）
1.需求预测流程
- 确定预测目标
- 拟定预测计划
- 收集分析数据
- 选定预测模型
- 计算核实预测结果
- 提出预测报告
- 进行追踪检验
2.需求预测方法
定性预测法
德尔菲法（专家意见法）
- 依据系统程序
- 采用匿名发表意见的方式（团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过反复的填写问卷，以收集问卷填写人的共识和意见，应对复杂任务难题的管理技术）
- 如果统计专家意见比较分散，则需重新设计新一轮调查
类推预测法
纵向
- 历史物资需求数量、采购情况与实际使用数量对比，结合当前企业生产计划安排，预测未来
横向
- 与其他企业需求情况进行比较
经验判断法
部门负责人评定法
- 用于对需求产品的市场供给情况和发展方向进行预测
使用人员意见综合法
- 用于市场短期供给情况预测
意见汇总法
- 汇总分析企业需求部门和采购部门预测意见确定预测结果
定量预测法
- 算术平均法
- 移动平均法
适用于短期预测，短期内需求数量的变化没有明显上升或下降的趋势，且不受到明显的季节性变化影响，移动平均法能有效消除预测中的随机波动
- 一次移动平均
- 二次移动平均法
- 适用于**线性趋势**的预测
- 加权移动平均法
七、采购计划编制（X）
1.采购目录编制
- 明确采购目录的组织形式
- 明确为集中采购形式的应实行集中采购
2.采购计划编制
计划提报
当年12月1日前提出下一年度采购需求
采购需求内容
- 项目名称
- 采购内容
- 采购数量
- 项目金额
- 采购方式
- 采购组织形式
非公开招标的要提交依据和理由
计划确定
- 采购办组织相关部门对采购需求进行审核汇总
- 形成年度采购计划草案
- 报采购管理委员会批准后正式形成年度采购计划
计划调整
- 按照采购决策程序报审定机构批准
- 紧急采购报分管领导或主要领导批准，采购结束后补充相关手续
八、确定采购方式（X）
1.公开招标
是防范风险有效手段，是主要采购方式，实行应招尽招，真招实招
特点
- 公开性
2.非公开招标
（1）邀请招标
条件
- 技术复杂、有特殊要求或者受自然环境限制，只有少量潜在投标人可供选择
- 采用公开招标方式的费用占采购总金额的比例过大
特点
- 发布信息的方式为投标邀请书
（2）竞争性谈判
条件
- 招标后没有供应商投标、没有合格标的或重新招标未能成立
- 技术复杂或性质特殊，不能确定详细规格或者具体要求的
- 非采购人所能预见的原因或非采购人拖延造成采用招标所需时间不能满足用户紧急需要的
- 因专利、专有技术或服务的时间、数量事先不能确定等原因不能事先计算出价格总额。
特点
- 缩短准备期，使采购项目更快发挥作用
- 减少工作量，省去大量的开标、投标工作，有利于提高工作效率，减少采购成本
- 供求双方能够进行更为灵活的谈判，有利于采购方对供应商产品的了解，激励供应商自觉改善采购产品，转移采购风险
（3）竞争性磋商
条件
- 技术复杂或性质特殊，不能确定详细规格或者具体要求的
- 因专利、专有技术或服务的时间、数量事先不能确定等原因不能事先计算出价格总额的
- 市场竞争不充分的科研项目，以及需要扶持的科技成果转化项目
- 可采用非公开招标方式采购的，但不适用于其他非公开招标采购方式的
与竞争性谈判的区别
- 在详细评审阶段，竞争性磋商是依据得分从高到低确定成交供应商的排序
- 竞争性谈判是依据报价从低到高确定成交供应商的排序
（4）单一来源
- 因物资或服务不可替代的专利、专有技术，或服务项目具有特殊要求导致只能从某一特定供应商处采购
- 发生了不可预见的紧急情况，不能从其他供应商处采购
- 必须保证原有采购项目一致性或配套服务的要求，需要继续从原供应商处添购，且添购资金总额不超过原合同采购金额的10%
（5） 询价方式
- 采购的货物规格、标准统一，现货货源充足且价格变化幅度小的，可以采用询价方式采购
- 采购部门向供应商分发询价表，邀请供应商报价，报价基本达到预期价格标准，可签订合同，完成采购活动
- 询价可节省采购费用和时间，易于和供应商建立稳定的互惠互利关系
- 缺乏公开性和竞争性，价格往往较高
- 实际操作中，应尽量掌握供应商的信息，选择质量优，信誉度高，价格合理的企业
（6）询比
- 不超过5万元
九、招标组织程序（X）
1.公开招标（X）
（1）组织程序
选定招标代理机构
- 相关职能部门填写招标代理机构选择申请表给采购办
- 采购办在招标代理机构库中随机抽取一家代理机构
招标公告和投标邀请书
招标文件编制和审定
提高招标文件编制水平
- 准确描述招标范围，明确供应商资质，技术标准、商务标准、评分细则和合同主要条款
- 合理设置投标人资质条件
- 结合项目具体情况选择最合适的评标办法，细化评分因素的分值设定，合理设置评委会的自由裁量空间
- 投标文件的格式、形式要求应当清晰明确，不得因装订、纸张、文件排序等非实质性的格式、形式问题限制和影响供应商投标
资格预审
- 招标人采用资格预审的办法对潜在投标人进行资格审查，发布资格预审公告和编制资格预审文件
- 组建资格审查委员会审查资格预审申请文件
- 发出资格预审结果通知书
开标
- 开标通知单
评标
职责
- 对投标人进行资格审查
- 审查、评价投标文件是否符合招标文件的商务、技术等实质性要求
- 投标人对投标文件有关事项作出澄清或说明
- 对投标文件进行比较和评价
- 确定中标候选人名单或根据招标人委托直接确定中标人
- 向招标人、招标代理机构或有关部门报告评标中的违法行为
人员组成
- 招标人代表、有关技术、经济方面的专家及专业技术人员
- 成员5人以上单数
- 技术、经济专家及技术人员不得少于成员总数2/3
开标、评标监督
- 开标、评标全过程要有规范管理、法规、财务、审计等监督部门2人以上代表进行现场监督
中标
- 招标人自收到评标报告之日起3个工作日内在招标文件发布媒介公示中标候选人
- 中标候选人公示结束后3个工作日内，采购实施部门填写中选供应商确认单及评标报告给采购办审核
公开招标结果
在招标文件发布媒介公开
内容
- 中标单位
- 中标数量
- 中标金额
不少于3个工作日
（2）否决投标
- 投标文件未经投标单位盖章和负责人签字
- 投标联合体没有提交共同投标协议
- 投标人不符合国家或招标文件规定的资格条件
- 同一投标人提交两个以上不同的投标文件或投标报价，但招标文件要求提交的备选投标的除外
- 投标报价低于成本或高于招标文件设定的最高投标限价
- 投标文件没有对招标文件的实质性要求和条件作出响应
- 投标人有串通投标、弄虚作假、行贿等违法行为
（3）严格治理流标
- 认真分析流标原因，寻求治理流标问题的对策，防止人为制造流标
- 对策
- 通过扩大招标公告发布范围，
- 合理划分标段，
- 确定合适的资质条件，
- 科学设定最高投标限价，
- 减少非必要废标条款。
2.竞争性谈判（X）
（1）成立谈判小组
- 由采购部门牵头组织相关职能部门及有关专家组成谈判小组
- 谈判小组由3人以上单数组成
- 采购实施部门的代表不能超过成员总数的1/3
（2）制定谈判文件
- 采购实施部门起草谈判文件，谈判小组审定谈判文件
- 谈判文件应明确谈判程序、谈判内容、合同草案条款、评定成交标准
（3）确定参加谈判的供应商
- 采购实施部门提议，谈判小组审定
- 从符合资格条件的供应商名单中确定不少于3家的供应商参加谈判
- 并向其提供谈判文件
（4）谈判
- 谈判小组全体成员集中与单一供应商分别进行谈判
- 在谈判中，谈判的任何一方不得透露与谈判有关的其他供应商的技术资料、价格和其他信息
- 谈判文件有实质性变动的，谈判小组应以书面形式通知所有参加谈判的供应商
（5）确定成交供应商
- 谈判结束后，谈判小组应当要求所有参加谈判的供应商在规定时间内进行最后报价
- 谈判小组根据符合采购需求、质量和服务相等且报价最低的原则确定成交供应商
- 向采购管理部门提交采购意见，经批准后，将结果通知所有参加谈判的供应商
（6）公开成交结果
- 谈判结果在中国烟草总公司外网、省级直属单位外网、本单位内网公开
- 成交供应商名称
- 成交数量
- 成交金额
- 不少于3个工作日
3.竞争性磋商
成立磋商小组
制定磋商文件
确定参加磋商的供应商
磋商
确定成交供应商
- 磋商小组应当采用综合评分法，对提交最后报价的供应商的响应文件和最后报价进行综合评分并确定成交供应商
公开成交结果
4.单一来源采购（X）
- 由采购办组织规范管理、法规、财务、审计等相关职能部门，在保证采购工程、物资、服务质量前提下，与供应商商定合理价格并形成采购意见报采购办讨论通过
5.询价（X）
（1）成立询价小组
（2）制定询价文件
- 采购实施部门起草，谈判小组审定询价文件，对采购项目的价格构成和评定成交标准等事项做出规定
（3）确定被询价的供应商
- 采购实施部门提议，谈判小组审定，从符合相应资格条件的供应商名单中确定不少于3家的供应商并向其发出询价通知书让其报价
（4）询价
- 询价小组要求被询价供应商一次报出不得更改的价格
（5）确定成交供应商
- 询价小组根据符合采购需求、质量和服务相等且报价最低的原则确定成交供应商并向采购部门提交采购意见，经批准后，将结果通知所有参加询价的供应商
（6）成交结果公开
6.询比
成立询比小组
制定询比议价单
询比
- 允许供应商多次报价并经评议最终确定成交供应商
确定成交供应商
公开成交结果
7.其他方式组织程序
- 网络采购视同公开招标
8.质疑投诉受理
- 供应商认为采购文件、采购过程和中标、成交结果使自己的权益受到损害的，可以在知道或应知其权益受到损害7个工作日内，以书面形式向采购人提出质疑
9.项目变更
- 谁审定、谁负责
- 变更具体内容有需求部门向采购办报送详细书面材料，审核出意见后报原审定机构批准
十、采购谈判（X）
1.采购谈判目标确定（X）
（1）选定谈判变量
- 价格
- 质量
- 交货条款
- 售后服务
（2）设定谈判变量目标及变化范围
a. 订立谈判变量目标的要求
切中主题
- 有利于各项谈判目的的实现
远大且现实
- 太低,达不到目标要求
- 太高,做不到产生挫败感
详尽
- 尽可能准确、翔实
可度量
- 可用量化的数据来评价（商品检验来测量质量）
公正
- 尽可能以现实因素为基础
协调性
- 个体目标应该很好地融入总体目标，不能使质量目标同价格目标不相符
b.设定两级目标
最乐观的目标
- 理想并具有挑战性
- 更具有现实性
最悲观的目标
- 目标表明可接受需求的最低限度
- 如不能达到，谈判应该有其他选择
2.确定谈判范围
3.制定谈判策略（X）
(1) 选择双赢或单赢
双赢
- 双方努力达成一个双方都满意的协议
- 双赢不是为了让对方有所获得而做出额外的让步，而是争取达成一个使双方利益最大化的协议
- 适合长期合同关系，通常应尽量寻求双赢
单赢
- 谈判出现一赢一输的局面
(2) 选择谈判团队
考虑
- 谈判的重要性和复杂性
- 专家意见
- 必需的经验
- 对方谈判团队的组成
确定角色分工
- 决策人员
- 专业支持人员
- 总结人员
- 了解谈判目标、范围、策略，进行谈判过程预演
(3) 确定谈判日期和时间
考虑
- 采购紧急程度
- 市场条件
- 谈判人员能否出席
- 节假日
- 其他可能干扰谈判的特别情况
- 留有足够弹性时间
拟定谈判议程
拟定议程，确定讨论事项及其排序
- 容易达成一致事项放在前，以便快速解决问题，在讨论争议较大的事项之前形成一种谈判很有进展的态势
- 把争议较大的事项放在前面，一旦处理完这些事项，剩下的事项很容易达成一致
4.采购说服及谈判技巧（X）
(1)说服技巧
情感说服
- 让对方了解你对于问题的感觉
逻辑论证
- 根据事实和数据进行理性的争论
讨价还价
- 对所提条件斤斤计较、反复争论
折中
- 在两种观点中间找到共同点
威胁
- 暗示不满足你的要求将导致的后果
(2) 谈判技巧
礼尚往来
- 对方有建设性或自认为聪明的意见和发言，如果采取否定，易激怒对方难以下台，进入僵局
- 尽量肯定和称赞对方，让其放松警惕，愿意进一步协商乃至让步
以退为进
- 出乎谈判团队的意料或超出权限和知识范围
- 以退为进，“须报上级决定”为由为自己争取更多的时间，待研究清楚事实情况或请示上级后再给予答复
感同身受
- 与情感说服的技巧配合使用
- 阐述自身处境和感受，希望获得对方立即，进而让步
步步为营
- 与讨价还价配合
- 在面对对方的各种要求，不妨在守住底线的前提下，在不太重要的事项上一点点让步，并且要以得到一定的回报作为交换，最终实现谈判目标
最后通牒
- 与威胁配合
- 要求对方接受某一条件，否则将采取某种强制措施
十一、采购合同签订（X）
当事人名称
地址
地点
采购数量
质量标准
价格
履约期限
违约责任
争议的内容
十二、采购档案管理
1.招标
- 采购计划及预算
- 立项会议纪要
- 采购事项审批表
- 招标文件
- 投标文件
- 评标标准
- 评估报告
- 定标文件
- 评委评分表
- 开评标影像资料
- 质疑答复
- 投诉处理决定
- 确定供应商依据
- 合同文本
- 法人代表授权委托书
- 廉政合同
- 验收证明
- 采购活动记录
- 其他文件资料
2.非招标
- 采购计划及预算
- 立项会议纪要
- 采购事项审批表
- 采购方式确定依据
- 谈判（磋商、询价）人员确定依据
- 谈判（磋商、询价）文件
- 确定供应商依据
- 合同文本
- 法人代表授权委托书
- 廉政合同
- 验收证明
- 采购活动记录
- 其他
3.询比不包括
- 询比人员确定依据
- 确定供应商依据
- 合同文本
- 法人代表授权委托书
- 廉政合同
- 验收证明
以上