3.2 配送管理
- 第三章 配送管理 第二节 配送中心运营管理
第三章 配送管理 第二节 配送中心运营管理
一、配送中心的功能（X）
1.采购功能
2.存储功能
3.组配功能
4.分拣功能
5.分装功能
6.集散功能
7.加工功能
二、配送中心定位分析（X）
1.层次定位
- 流通中心：商流、物流、信息流、资金流
- 物流中心：物流、信息流、资金流
- 配送中心：
- 具有商流，则属于流通中心
- 只有物流，则属于物流中心
- 被流通或物流覆盖，则第三层次
2.横向定位
- 配送中心是实行配送的专门设施
3.纵向定位
物流准备过程
首端物流过程
干线物流过程
末端物流过程
- 配送中心是起点
- 不仅承担直接对用户服务的功能，而且根据用户的要求起着指导全物流过程的作用
4.系统定位
- 提高整个系统的运行水平
5.功能定位
- 配货和送货完成资源的最终配置
三、配送中心服务范围的确定（X）
1.配送的对象或客户
- 配送对象不一样，则配送中心的订单和出货形态会有很大不同
2.配送货品的种类
- 配送货品项数
- 配送货品种类
3.货品的配送数量或库存量
- 货品的配送数量
- 库存量
4.物流服务水平
- 订货交货周期
- 货品缺货率
- 增值服务能力
5.物流的交货周期
四、配送中心运营成本影响因素（Y）
1.时间
- 配送时间长
- 占用配送资源
- 机会成本
2.距离（主要因素）
- 距离远，成本高
3.配送物的数量和重量
4.货物种类及作业过程
- 原包装配送，成本少
5.外部成本
- 配送中心需要使用到配送企业以外的资源时所发生的成本
- 起吊设备
五、配送中心成本管理方法（X）
1.配送中心运营成本的特点
2.运营成本管理方法
（1）不同形态的成本管理方法
- 将配送成本按照各种支付形态进行归类
- 运费
- 保管费
- 材料费
- 配送费
- 人员费
- 配送管理费
- 具体方法：
- 在企业每月单位损益计算表“销售费及一般管理费”的基础上，乘以一定的指数得到配送部门的费用
- 配送部门分别按人员指数、台数指数、面积指数、时间指数计算配送费
（2） 不同功能的成本管理方法
- 按包装、保管、装卸、信息、配送管理等进行分类
- 特别是算出标准配送功能成本后，通过作业管理，能够正确设定合理化目标
- 具体方法：
- 计算出不同形态配送成本的基础上，再按功能算出配送成本
- 按功能标准控制配送成本时，必须使划分标准与本企业的实际情况吻合
（3）不同范围的成本管理方法
- 分析配送成本适用于什么对象，以此作为控制配送成本的依据
- 使用对象划分：
- 商品类别
- 地域类别
- 顾客类别
- 负责人
- 先进做法：按分公司营业点类别来把握配送成本
六、降低配送成本的措施
1.加强配送的计划性
- 配送中心成本中40%以上来自于送货过程
- 要加强配送的计划性，用提价或奖励等办法对非正规的配送需求加以限制
- 实际工作中，针对商品的特性制定不同的配送申请和配送制度：
- 不同货品的订货周期尽量相同，以增加每次送货的货品数量，降低单位成本
- 对普通干货商品应定期向配送中心订货，订货量为两次订货的预计需求量，实行定期配送可降低经营风险
- 有温度要求的冷冻、冷藏货品要按店面最大的订货周期订货，减少订货费用
- 鲜活商品定时、定量申请，定时定量配送，控制在当天全部售完
2.简化订单处理
（1）下达指示阶段的简化*
- 订单审核简化
- 下放审核权利
- 审核自动化EOS
- 成交通知简化
- 加快制作和传递速度EOI
（2）备货整装阶段的简化
- 库存核对
- 运输安排
- 整装备运
（3）制单发运阶段的简化
3.确定合理的配送路线
- 方案评价法
- 数学模型定量分析：加权迭代
4.进行合理的车辆配载
- 轻重配载
- 重量、体积合理配载
- 多温度配送，增大合理优化配载空间
5.实现共同配送，提高物流规模效益
- 本质是通过作业活动的规模化降低作业成本，提高物流资源的利用效率
- 最大优点是：提高物流规模效益，达到产业的最优化和整体成本的最小化
6.科学管理库存，加速周转，减少隐形成本
7.消减退货成本
8.建立信息系统
七、降低配送成本策略（X）
1.差异化
- 指导思想：产品特征不同，客户群体服务需求也不同
- 企业拥有多种产品线或物流中心拥有不同客户组合，不能对所有客户都按同一标准客户服务水平配送
- 按产品的特点，销售水平来设置不同的库存，不同的运输方式以及不同的储存地点，按客户需求特点设置不同的订货周期，不同送货方式。
2.混合法
- 部分配送业务由企业自身完成
- 指导思想：虽然尽量采用单一的配送方法能形成一定规模经济，使管理简单化。
- 但是，产品品种多变，规格不一，销量不同等情况，采用单一的配送方法超出一定程度反而会造成规模不经济。
- 混合法合理安排配送中心自身的配送和外包给运输公司的配送，使成本最低。
3.合并法
（1） 配送方法上的合并
- 合理的轻重配装、容积大小不同的货物搭配
（2） 共同配送
- 产权层次上的共享，也称作集中协作配送
- 整合了多种配送资源，集小量为大量，共同利用同一配送设施的配送方法；
4.延迟法
实施延迟法的前提条件：
（1） 产品特征
- 模块化程度高，产品价值密度大，有特定的外形，产品的特征易于描述，定制后可改变产品的体积和重量
（2） 生产技术特征
- 模块化产品设计，设备智能化程度高，定制工艺和基本工艺差别不大
（3）市场特征
- 产品生命周期短，销售波动性大，价格竞争激烈，市场变化大，产品的提前期短
传统的配送计划是根据市场需求的预测制定的，会因预测风险的增加而增加配送成本；
延迟法就是对产品的外观、形状及其生产、组装、配送应尽可能推迟到接到客户订单后再确定，一旦接到客户订单就要快速反应。 - 生产延迟（形成延迟）：发生在贴标签、包装、装配等生产领域
- 时间延迟（物流延迟）：发生在发送物流领域
5.标准化
- 尽量减少因品种多变而导致的附加配送成本，尽可能多地采用标准零部件、模块化产品
- 标准化要求生产企业从产品设计开始就要站在消费者立场去考虑，以产品的标准化来节省配送成本
八、作业活动绩效评估（Y）
运行绩效评估的目标是跟踪作业计划与运营实绩之差，以识别提高效率和效益的机会
1.以作业为基础衡量
2.以过程为基础评估
考虑的是整个供应链传送的客户的满意度
检验的是总的工作周期时间或总的服务质量，以衡量满足客户的所有活动的整体效率
九、内部绩效评估（Y）
着重将作业的过程与以前的作业或目标比较
内部绩效评估项目有：
1.成本
- 绩效最直接的反应是完成特定运作目标所发生的真实的成本。
2.客户服务
3.生产率
- 是衡量组织绩效的一个指标，是系统用于生产某种产品而投入的资源数量与产出之间的相对比率或指数的关系
4.资产衡量
着重对诸如存货等流动资本如何能快速周转，以及固定资产如何能产生投资回报等方面进行衡量
5.质量
- 是指向全过程评估的最主要的指标，用来确定一系列活动的效率，而不是个别活动
- 损坏频率
- 损坏总金额
- 贷方追讨次数
- 客户退货数
- 退货费用
十、配送中心绩效的改进方法——基准化管理
1.基准化含义
- 将本企业的各项活动与从事该项活动的最佳者进行比较，从而提出改进方法，弥补自身的不足
2.基准化类型
（1） 内部基准化
- 单个企业内部的基准化
- 首先确立企业内部最佳智能或流程，在推广到企业内的其他部门；
（2） 外部基准化
- 企业所在行业外的基准化
- 是指所处的行业以外寻找基准化的对象
- 一个良好的基准化伙伴关系必须具备以下要素：
- 双方优势互补，一方的优势恰好就是另一方的劣势；
- 具有对机密消息的灵敏性
- 能够承认劣势并吸取教训
- 具有开放思想
- 具有物流作业上的相似性
- 在不同行业或不同国家进行经营活动
（3）竞争基准化
- 关注同行业不同企业的作业状况，
- 以竞争对象为基准的基准化方法
3.基准化实施步骤
- 决定基准化的功能对象，即基准化有哪些功能
- 识别关键且可测定的绩效变量
- 识别最好的一类公司
- 测定最好的一类公司绩效
- 测定本公司绩效
- 制定缩小这种差距的具体方案和实施行动
以上